一、什么是领导力——领导力公式
领导力=（权力+魅力）*情境
权力：包含组织权威和收益影响
魅力：包含专业程度和值得信赖
情境：包含具体环境、人和时间
简单来说：领导力就是带领一群人达成目标过程中展现的影响力。
二、影响领导力的三个要素
影响领导力的有三个要素：权力、魅力和情境。
权力=组织权威+收益影响，此要素主要在组织中体现。
组织权威，有些人没有领导力但却仍然可以影响别人，正因为他背后有组织的背书。反过来说，有些人你可以不认同他的魅力，但必须尊重他代表的组织权威。
收益影响，这里的收益不仅指经济上的，更是广义上的收益，有的人虽然没有权力让你升职加薪，但能够给工作环境创造好心情，或者拉拢其他同事一起排挤某个人。
魅力=专业程度+值得信赖，此要素主要在个人上体现。
专业程度，想带领大家前进，我们起码要找得到目标，然后要能规划路径，不能明显往坑里带。
值得信赖，在组织利益和个人利益相矛盾的时候，在不同部门之间利益相互矛盾的时候，在个人利益与下属利益相矛盾的时候，能够做出正确的选择。
情境=目标+人+时间
目标，目标本身没有意义，领导力很难发挥。如果乔布斯的目标不是“改变世界”，而是“吃饱肚子”，再神奇的扭曲现实力场也无法激励一流人才。
人，领导力作用的对象是人，有些人能够激发、有些人容易影响、有些紧抓存量、有些人渴望增量。有些人值得培训、激励、有些人不值得。
时间，无论是言出法随的权力，还是战之必胜的魅力，都需要时间来验证和沉淀。
从这三个维度出发，那么有领导力的人是什么样的呢？
正直。如果一个管理者公器私用、结党营私，即管理者个人在损害组织利益的时候，自然无法代表组织利益形式权力。这个时候他身上的组织权威就会不断削弱，甚至成为负值，也就是其他人会用组织权威来反对他。
懂行。这是对一个人专业能力很高的评价，不仅了解知识，而且拥有经验、具有智慧。清楚抓住要点、从容回避危险、逐步走向目标。
公平。领导力重视公平，而非正义，我们并不站在弱者一边，而是建立稳定可预期的判断标准。每个人对正义的理解并不相同，也很难取得共识，在面对公司和个人的时候、部门和部门、领导和下属，我们不谈正义只讲公平。
靠谱。管理者的正直、牺牲、懂行、公平经过了时间的考验，沉淀下来的就是领导力。
正直、懂行、牺牲、公平，靠谱，我们做到了几点？别让勇气缺少智慧，别让傲慢遮蔽专业。
业务团队一起工作
三、培养领导力的五种方法
理解情境、凝聚共识。
领导力从来不会凭空存在，必须植根于具体情境中。
一个高官在体制内可能富有领导力，在体制外可以能魅力全无。生物学博士在科研领域可能具有领导力，但是在汽车修理的时候，可能只能干点力气活。
管理者必须深刻理解情境，才能构筑领导力的基础。
最少搞清楚三点：我们是什么人，我们的处境怎么样，我们的目标是什么。
与此相应，任何时候我们当我们希望凭借领导力来影响他人的时候，首先会从强调共识开始，我们是否是一群正直的人、我们是否愿意为团队有所牺牲、如果不改变企业还能够活多久、如果这么做我们离目标更近还是更远。
凝聚共识的难点有两个：
一是当组织没有目标的时候，管理者要能够提炼概念，设定目标，为目标注入信心，比如“人工智能”，“新零售”。目标需要能够激发动机，有号召力。
二是凝聚与目标相匹配的理念成为共识，组织与管理者、管理者与管理者、管理者与员工需要真正认可这些理念、践行这些理念，认可这些目标、推动这些目标。只有管理者与组织取得共识，管理者领导力才能获得组织权威的背书，只有管理者和员工取得共识，领导者的组织权威才得到承认。无情境无领导，无共识不领导。
持续学习、打造专业。理解情境和凝聚共识是表象，表象背后的实质是专业度，是懂行。不懂行的管理者去评估情境，就像是不懂交规的赛车手，他可能有把握绝对不会出事故，但是这并不妨碍他因为超速被扣12分。
不懂行的人来为团队设定目标，相当于问道于盲，很可能信誓旦旦的就把团队带到坑里去了。所以管理者首先是个优秀的个人工作者，然后再去思考如何影响他人。懂行进一步要求管理者不仅仅知道怎么做，还能抓住要点和关键、不仅能达成目标，还要能够低成本高效有竞争力的达成目标。不仅要让你跟随你，还有要有能力带领大家走在正确的道路上。
懂行的难点有两个，一是不仅要自己懂行，还要有能力培训他人，一个专家带着一群文盲效率也很难提起来；二是跟随变化与时俱进，情境是由内部和外部组成，很多管理者只关注到内部的稳定却忽视了外部的变化。正如德鲁克所说，内部没有绩效。内部做的再好如果在外部没有竞争力也毫无意义。所以管理者必须保持对变化的敏感，持续学习，比内部的同事和外部的竞争者更加有效的学习，才能保持懂行，进而保持领导力。
市场领导者和商业领先理念
管理者在处理利益矛盾的时候需要秉承两个原则：一是公平，对上司、对平级、对下属的利益分配，要有一个客观的角度和稳定可预期的风格。大家都不是圣人，不是说不能自私，是在自私的时候知道自己是舍弃了什么，又能换来什么，这才有理性的自利，而非短视的贪婪。另外要稳定，稳定才可预期，个人品牌竖起来难倒下去容易，不需要太高调，关键是可以预期。
二是牺牲，牺牲不是白白牺牲，而是权衡利弊之后，不围困裕存量，选择面向增量，不纠结短期利益，寻求长期的超额收益。最常见的一种牺牲就是花时间和精力了解上司、同事、下属的需求，了解才能理解，理解才有信任。当你在利益分配时作出一定的牺牲后，一面旗帜就已经树立起来，即代表你有更大的目标，也代表你有信心去实现它。真正值得追随的管理者，必然作出过相当程度的牺牲。
创新突破、引领超越。讲道理容易，但是落地很难，凭什么别人解决不了的问题我们能解决，凭什么别人激发不了的团队我们能激发。本质来说领导者必须创新突破，或者挖掘他人没有关注的潜在资源，或者更优化的配置资源，或者发现新的机会，或者创造新的方法。很多管理者，最常见的三板斧就是“别人怎么做，我怎么做”，“过去怎么做，我怎么做”，“领导安排怎么做，我怎么做”，这里要重点提醒：因循守旧既没办法创造卓越的业绩，也没有办法塑造领导力。因为无论是商业还是职场都是竞争格局，竞争格局少有无风险套利空间。对于创新来说，勇气比智慧更重要，拿出勇气设定新目标，选用新方法，投入新资源，最终承担全部责任。在技术飞速发展的今天，这种试错的勇气正在越来越重要。这也是很多创新型企业领导力比管理能力更重要的原因。创新和勇气再进一步延伸就是授权，如果我们的团队是由一群正直、懂行、靠谱的人组成，我们唯一需要的就是互相信赖、互相支持、互相成就。
携手时间、沉淀人品。说起来容易，做起来也不难，难的能成事（有业绩）、经过事（可信赖）、能坚持（一以贯之）。所谓能成事，就是说得天花乱坠，也要落袋为安。团队需要胜利来喂养，信心需要成绩来塑造，领导者必须尽心竭力，不择手段去追求胜利，用领导力来支持胜利，用胜利反哺领导力才是王道。其次是经过事，牺牲不是嘴里说说，而是真正面对金钱面对机会，能够牺牲短期利益来折服人。面对1000万的时候你没坑我，这一辈子少于1000万的事我都可以无条件信任你，这种人品背书的效率远远超过所谓的高效沟通。最后是能坚持，如果没机会成大事、经大事怎么办？这时候就需要于小事得道，回复重要客户的邮件逐字逐句的推敲，对下属的承诺，记在电脑里最醒目的位置上。天长日久，人心自现。坚守信念、积累成绩、分享利益，我们会携手时间，一起见证世界第八奇迹“复利”的力量。
四、领导者和管理者的异同
领导者和管理者并非职位差异，而是角色差异，一个合格的管理者，必须兼具管理和领导的双重身份。在过去管理对象主要是体力工作者的时候强调管理没有错，但是基于技术和社会的发展，现在管理的对象更多是知识工作者，这时候很多培训机构对于已经受过管理训练的管理者会强调领导力的作用。但是对于缺少管理知识技能的管理者，绝对不要自诩领导者，重领导而轻管理。该计划就计划，该开会就开会，只有战略没有战术，只有决策没有执行，只有创新没有标准，最终都是空中阁楼。 相对来说，初创企业的管理者需要更多依赖领导力，初创公司可能没有完善的权责体系和流畅的商业模式，也没有大公司的品牌和资源。如果偏重管理能力，套用标准的目标和绩效管理，很容易自己挖坑把自己埋进去。
五、领导力的价值（高效、创新）
越是高速发展的行业、越是知识工作者占比高的职能、越是重视创造力的企业，领导力越有价值。这种价值体现在两方面，一方面是高效率，以及高效率带来的低成本，一个目标一致，正直、专业的团队将大幅沟通成本、决策成本、博弈成本；另一方面是灵活创新，一个用共识凝聚的团队，要比一个用KPI组织的团队，更灵活的响应客户需求，更创新的满足客户需求。当对市场和客户的理解与高效率低成本结合在一起，就是竞争力。
一个人的领导力，对一个人的成长非常有用，对一个人的生活环境也非常有用，对一个人的家庭也非常有用。一个人如果不知道该怎么提高自己的领导力，不仅会影响自己，还会影响家庭。
一，我们要知道领导力是什么？领导力其实就是一种改变的能力，特别是对未来可能出现的事情提前预见，然后引导去要么做成事，要么规避风险。所以要认识到领导力的重要性，这是在领导力的提升过程中第一个环节，如果不知道提升领导力的重要性，就谈不上提升，所以要认识到领导力的重要性。
二，我们要知道领导力是干什么的？比如要做一个活动，领导力的第一条发起倡议，得有人提我们去玩。第二个把人组织起来，第三得有人去安排这中间的一些东西，这体现三种领导力，叫倡议的领导力或者叫观念领导力，把人组织起来的领导力，调动资源的领导力。所以要知道领导力是在哪个领域体现出来的。
具体怎么提高自己的领导力？提高自己的领导力，首先得有一种心中有事的意识，要知道干就是要有事，比如说天冷了我要加衣服，天热了我要减衣服，这叫事儿。单位出现问题了以后，要想办法去找事解决问题，员工素质低了，要想办法去提高员工的素质，这就是得有事。比如我们要有造势能力或者创世能力，当然不是惹事的能力。你得有招，知道事情出了怎么办？比如知道大家不想干的事，怎么说服大家去干，大家干的过程中缺乏方法的事情给大家找方法，大家做的过程中缺少资源找资源，这就是要有产生事儿的能力，要有招的能力，要有提供方法的能力，要有最后能够提供资源的能力，这样才能达到好的结果。
提示：支持键盘“← →”键翻页